استراتژی هاي ارزش آفرینی در شركت هاي هلدینگ:

1- اثرگذاري مستقل Stand-alone:
در اين روش مدير شركت مادر می تواند تا جزئی ترین مسائل شرکت ها دخالت کرده و اعمال نظر کرده و یا پیشنهاد می دهد. این دخالت ها می تواند به صورت رسمی (تصویب یا رد طرح و غیره) یا غیر رسمی (در جلسات مدیریت) باشد

2- اثرگذاري به صورت اتصال یا ارتباط Linkage influence:
ارتباط بین کسب و کارها با هدف ایجاد فرآیندها، ساختارها، سیستم ها، راهنمایی کلی در خصوص مکانیسم قیمت گذاری، مکانیسم های مدیریت منابع انسانی، حقوق و دستمزد و سیستم های تشویقی بین کسب و کارهای مختلف، ارزش آفرینی می شود.

3- اثرگذاري به صورت ارائه خدمات سرویس Functional and Services influence:
در اين روش شركت مادر علاوه بر تاثير در تصميمات شركتها به منظور استفاده از مزيت عملكرد در مقياس ، گستره وسیعی از خدمات و سرویس های مشترک مورد نیاز را نيز به شركت ها ارائه می دهند.

4- اثرگذاری به صورت توسعه فعالیت های هلدینگ Corporate Development activities: شركت مادر با تغییر تركيب سبد دارائيها ارزش آفرینی می نماید که آن را توسعه پورتفولیو می نامیم. در اين روش با طراحی مجدد کسب و کار، خرید شرکت جدید و یا حذف شرکت غیر کارآمد از شرکت های تابعه خود ايجاد ارزش مي نمايد.

استراتژي‌ هاي اصلی در شركت هاي هلدينگ Holding (مادر تخصصی)

شركت‌هاي سرمايه‌گذار مادرتخصصی Holding Company سازمان‌هاي مالي مي‌باشنـد كه سهام شركت‌هاي تحت‌پوشش خود را جهت اعمال كنترل بر تصميم‌گيري اين شركت‌ها در اختيار داشته و آن ها را مديريت مي‌نمايند.
تفاوت اصلي اين گونه شركت هاي مالي با شركت‌هاي مالي واسطه‌اي Mutual Fund در امكان دخالت در تصميم‌گيري شركت‌هاي تحت پوشش است. شركت‌هاي سرمايه‌گذار مادر بر خلاف شركت‌هاي مالي واسطه‌اي در تصميم سازي، برنامه‌ريزي و كنترل داخلي شركت‌هاي زيردست نيز فعال مي‌باشند.

بنابر این منظور از Corporate Strategy آن است که شركت مادر براي خود چه برنامه اي داشته باشد، و منظور از Business Strategy این است که شركت های تحت پوشش چه برنامه اي داشته باشند. ایده ها از Business های مختلف به شركت مادر ارائه می شوند و شركت مادر فقط تصمیم گیری می کند، ولی اجرا در Business است.
فلسفه به وجود آمدن هلدینگ ها "شركتهاي مادر تخصصی" در تعریف، هدف از شكل گيري شركت مادر، ايجاد ارزشي بيش از ارزش افزوده يكايك شركت‌ها مي‌باشد. اين شركت عملاً مي‌تواند با تدوين راهبردهاي مناسب، بر شركت‌ها اثر گذاشته و عملكرد كل گروه را تقويت نمايد. توجيه وجود شركت‌هاي مادر در گرو ارزش آفريني يا خلق هم‌افزايي‌در مجموعه شركت‌هاي وابسته است و سود شركت مادر متأثر از رشد سودآوري شركت‌ها خواهد بود.

 

استراتژی هلدینگ ها براساس دو سؤال اولیه زير به وجود مي آيد:

• الف- هلدینگ باید در کدام کسب و کار و شرکت ها سرمایه گذاری کند و این سرمایه گذاری چگونه باید باشد ؟
• هلدینگ با شركت هاي زير مجموعه و تحت كنترل خود چگونه باید ارتباط داشته باشد ؟ شركت مادر با مشتری ارتباط ندارند بلکه واسطه ای می باشند بین شركتهاي فعال و سهامداران. یکی از وظایف شركت مادر این است که از هر کسب وکاری Business که در آن فعالیت می کند ارزش بیشتری را در مقایسه با دیگر رقبایی که به تنهایی فعالیت می کنند، به دست آورد.

این کار عموماً با ایجاد مزیت های رقابتی در آن کسب و کار حاصل می شود، لذا شركت مادر برای دستیابی به این نتیجه باید با آگاهی از مشخصات خود و کسب و کار مورد نظر، ارتباط درستی بین خود و شرکت ها تعریف نموده باشد تا بتواند در آن کسب و کار با ایجاد وجه تمایز، مزیت استراتژیک و در نهایت ارزش آفرینی کند.
با توجه به اینکه محیط همواره در حال تغییر است، مشخصه های کسب و کار نيز همواره در حال تغییرند بنابراین شركت مادر برای ایجاد مزیت استراتژیک در کسب و کار همواره باید خودش را با کسب و کار و مشخصه های کلیدی آن به روز کند. تغییرات محیط، علاوه بر تأثیر بر روی کسب و کارها، بر مشخصه های داخلی شركت مادر از جمله سازمان، سیاست ها و استراتژی های آن نیز تأثیر می گذارد، که به تبع آن بر تصمیم گیری هاي هلدينگ نيز اثرگذار خواهد بود.

با لحاظ کردن اثرگذاری محیط بر کل هلدینگ معمولا سه استراتژی جهت ارتباط مناسب شركت مادر با هر کدام از کسب و کارها پیشنهاد می شود:

الف- برنامه ریزی استراتژیک
ب- کنترل استراتژیک
ج- کنترل مالی

در حالت اول، شامل برنامه ریزی استراتژیک در شركت مادر و در هر یک از کسب و کارهای زیر مجموعه با تأکید بر اهداف طولانی مدت و توسعه مزیت های استراتژیک کسب و کارهاست که در شركت مادر تدوین می شود و کسب و کارها مسئول اجرای آن هستند.
در حالت سوم استراتژی ها کلاً به زیر مجموعه ها و کسب و کارها واگذار می شوند و در شركت مادر، بیشتر کنترل های دقیق در خصوص ارزش آفرینی کوتاه مدت و سوددهی کوتاه مدت با دیدگاه کنترل عملکرد مالی و تحقق EPS آنها مدنظر هستند.
و حالت دوم بین حالت اول و سوم است، تدوین استراتژی ها به زیر مجموعه واگذار می شود ولی کسب و کارها پس از تدوین استراتژی طولانی مدت و با تأیید شركت مادر اجرا و در زمان اجرای استراتژی ها از طریق شركت مادر کنترل می شوند. نمی توان گفت کدام روش بهترین حالت است، اکثر شرکت هایی که اهداف آن ها مشخص تر بوده اند بهتر توانسته اند از این استراتژی ها بهره برداري نمايند.